"Não existe pior momento para ser um CIO mediano", disse um executivo durante uma conferência recente.

Se essa afirmação sozinha não resume a pressão colocada sobre um líder de tecnologia, então as expectativas da liderança e as necessidades de negócio são mais do que suficientes para manter um CIO, diretor de TI ou líder tecnológico acordado durante a noite.

Muitas vezes, os líderes de TI e tecnologia são deixados de fora das decisões estratégicas de negócios porque se presume que sua função vem depois que a papelada é assinada. Eles precisam juntar as peças após o fato, resultando em aumento de custos, problemas de segurança e soluções isoladas.

À medida que as empresas continuam a investir em tecnologias e priorizam o digital, envolver os líderes de tecnologia no início do processo de compra será fundamental para o sucesso dos negócios.

Se você é um desses líderes, como pode quebrar essa limitação e se tornar um diretor de tecnologia verdadeiramente estratégico?

5 coisas que diretores estratégicos de tecnologia não fazem

Ser um diretor de tecnologia voltado para a estratégia está se tornando fundamental, já que as empresas continuam investindo em tecnologias e priorizando o digital.

Se você é um líder em tecnologia e deseja mudar quando for convidado para a mesa de decisão, então você deve liderar sua equipe estrategicamente e evitar estes cinco erros:

Trabalhe junto com os departamentos para apresentar soluções que vão de fato ajudar esses times, e não foque somente em responder a uma demanda.

Pense fora da equipe ou projeto individual para expandir seu sucesso para a organização como um todo.

Trabalhe junto com os departamentos para apresentar soluções que vão de fato ajudar esses times, e não foque somente em responder a uma demanda.

1. Não responda reativamente às demandas

   Não se limite a encontrar imediatamente uma resolução para cada solicitação isolada que chega à sua equipe.

   Mesmo que a reação inicial possa ser atender rapidamente às solicitações de todos e apagar os incêndios do dia a dia, isso deixa a equipe e a tecnologia no banco de reserva, em vez de estar em um local de impulsionador do negócio.

   Ao invés de ter diferentes unidades de negócios ditando qual tecnologia eles querem no momento, sente-se com essas equipes para determinar o que eles precisam de fato.

   Os líderes estratégicos devem ser capazes de colaborar com o objetivo de encontrar a melhor ferramenta ou processo para resolver esses desafios.

   Os líderes de tecnologia estratégica não são apenas executores de tarefas, eles sabem que precisam desacelerar e perguntar ao solicitante:

   • Qual é o objetivo de negócio que essa equipe está tentando alcançar com esta demanda?
   • É realmente necessário uma nova tecnologia ou sistema, ou existe algo local que pode ser usado?
   • Existe uma maneira mais eficiente e estratégica de ajudá-los a atingir seus objetivos?

   
   Trabalhe junto com os departamentos para apresentar soluções que vão de fato ajudar esses times, e não foque somente em responder a uma demanda.
    

2. Não trabalhe isoladamente
    

   Não trabalhe isolado de outras unidades de negócios e evite ver cada solicitação ou iniciativa individual como isolada de outros projetos e da estratégia geral da organização.
   
   Embora as equipes de TI e tecnologia possam não estar diretamente envolvidas com outros departamentos, elas têm uma participação direta no sucesso de suas iniciativas com base nas aplicações e sistemas que constroem e adquirem para essas equipes. Para que essas soluções sejam bem-sucedidas, pense além de uma equipe ou projeto individual.

   Quebre a mentalidade de departamento se perguntando:

   • Existem outras equipes que estão lidando com um desafio semelhante?
   • Existem outras equipes que se beneficiariam com uma solução semelhante?
   • Como isso afeta o sucesso da organização como um todo?
   • De que outras maneiras podemos aproveitar essa solução para outras equipe?
      

   Pense fora da equipe ou projeto individual para expandir seu sucesso para a organização como um todo.
    

3. Não foque apenas no curto prazo
    

   Não pense nas necessidades apenas no contexto atual.

   As necessidades imediatas surgem e devem ser atendidas, mas devem ser feitas com atenção. As equipes de tecnologia podem contribuir para o sucesso de toda a organização, pensando além das necessidades de agora e buscando soluções de longo prazo que capacitem toda a empresa. Por exemplo, em vez de investir em uma solução pontual, os líderes estratégicos podem explorar uma opção mais holística que atenda às necessidades presentes e futuras.

   Pense no futuro para encontrar soluções que possam ser preparadas para o futuro, conforme as necessidades dos negócios e dos clientes evoluem.
    

4. Não pense só regionalmente/localmente
    

   Não apenas pense ou implemente soluções para regiões ou escritórios individuais, mas sim uma estratégia de como essas soluções também podem ser amplamente utilizadas em diferentes locais.

   Todos nós já ouvimos o ditado "pense globalmente, aja localmente". Isso pode ser desafiador, já que muitas organizações com uma estrutura de escritório corporativo local lutam com escritórios que operam em seu próprio silo, criando procedimentos e políticas diferentes de um local para outro. Porém, os líderes estratégicos encontrarão maneiras melhores de unificar toda a organização para que todos sejam consistentes na forma de resolver problemas, encontrar as ferramentas certas e escalar com eficiência.

   Trabalhe com outras equipes, especialmente as equipes de tecnologia, em todos os escritórios. O sucesso do seu negócio requer constante colaboração
    

5. Não tente construir tudo do zero
    

   Não suponha que construir uma solução personalizada é a melhor opção.
   
   Tradicionalmente, os líderes de TI preferem criar internamente aplicações personalizadas ao invés de tentar lidar com uma solução externa que pode não atender às suas necessidades ou que não consegue se conectar com os sistemas existentes.

   No entanto, embora muitas equipes de TI sejam capazes de criar soluções personalizadas, a questão não deveria ser se eles podem ou não, mas se eles devem construir algo novo.

   Existem vários fatores que precisam ser levados em consideração:

   • Qual é o custo e o esforço necessários para criar e manter uma solução personalizada em comparação com a adquirida?
   • Quão fácil será a integração da solução não apenas com as aplicações e sistemas existentes, mas também com os futuros?
   • Quanto tempo será necessário para lançar e gerenciar uma solução personalizada versus uma solução adquirida?

   
   Tome decisões econômicas e escaláveis para equilibrar as necessidades imediatas e de longo prazo, seja construindo internamente ou comprando de um fornecedor.

   Ao evitar esses erros dispendiosos, os líderes podem passar de reativos a estratégicos, de pensamento limitado a visão ampla, e finalmente, de papel secundário a papel fundamental para o sucesso da organização.

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